Джон Доер: Міряй важливе. OKR. Проста ідея зростання вдесятеро

Видання вже стало бестселером New York Times.

Легендарний американський інвестор Джон Доер у своїй книжці поєднав прикладну бізнес-літературу та особисті історії становлення низки глобальних і локальних бізнесів за допомогою системи OKR (з англ. - цілі та ключові результати). Це видання є інструкцією впровадження OKR у власну компанію чи організацію, а також життєвою історією спадковості, вдячності й передавання знань від покоління до покоління.

"Міряй важливе. OKR" вийшла наприкінці квітня цього року і стала бестселером New York Times, бестселером №1 на Amazon у рубриці Business Management, а також "Книжкою місяця" Financial Times. Уже за місяць в українському перекладі її представило видавництво Yakaboo Publishing.

Із уривком можна ознайомитися на сайті:

Суперздібність №2: Скерованість і поєднання у командній роботі

Ми не наймаємо розумних людей, щоб казати їм, що треба робити. Ми наймаємо розумних людей, щоб вони могли сказати, що треба робити нам.

Стів Джобс

З вибухом соціальних мереж прозорість стала нормою нашого повсякдення. Це швидкісна смуга для ефективної роботи. Проте на сьогодні в більшості компаній цілі залишаються прихованими. Надто велика кількість керівників поділяє розчарування Аарона Леві, засновника та СЕО Box, компанії хмарних технологій для підприємництва. «Значний відсоток людей, — сказав Аарон, — повсякчас працює не над тими справами. Проблема полягає в тому, щоб дізнатися, над якими саме».

Дослідження свідчать, що відкриті цілі мають більше шансів на втілення, ніж цілі приватні. Просте перемикання на «відкрито» підвищує досягнення по всіх напрямках. У нещодавньому опитуванні однієї тисячі працюючих дорослих у США 92% визнали, що були би більше мотивовані в досягненні своїх цілей, якби їхні колеги змогли побачити їхній прогрес.

У системі OKR персонал найнижчої ланки може бачити цілі кожного, до самого СЕО. Зауваження та пропозиції приховано від публічного доступу. Учасники мають carte blanche, щоб оцінити недоліки навіть самого процесу цілепокладання.

Меритократія процвітає під сонячними променями. Коли люди записують: «Ось над чим я працюю» — легше з’ясувати, звідки з’являються найліпші ідеї. Незабаром стає очевидним, що працівники, яким це вдається, роблять те, що компанія цінує найбільше. Отруйні сили в організації — підозрілість, схильність халявити, інтриги — втрачають свою токсичну дію. Якщо відділ продажів не схвалює останнього маркетингового плану, він не зможе тихо супитися в своєму куточку — йому доведеться виправляти цю невідповідність. OKR роблять цілі об’єктивними, чорно-білими.

Прозорість породжує співпрацю. Скажімо, Працівниця А намагається досягти квартальної цілі. Оскільки її прогрес можна відслідкувати публічно, колеги бачать, що їй потрібна допомога. Вони долучаються, коментують і пропонують підтримку. Робота поліпшується. Так само важливим є поглиблення, і навіть трансформація робочих стосунків.

У більших організаціях кілька людей, часто мимоволі, працюють над однаковими завданнями. OKR, проливаючи світло на цілі кожного, викривають зайві зусилля, заощаджуючи час і гроші.

Мислити синхронно

Після встановлення OKR вищого рівня починається серйозна робота. Переходячи від планування до виконання, менеджери та працівники пов’язують свої повсякденні дії з загальним баченням організації. Термін для цієї зв’язки — скерованість, і її значення не слід недооцінювати. Згідно з даними Harvard Business Review, компанії з якісно скерованими працівниками мають удвічі більше шансів вийти на вершину, ніж їхні конкуренти.

На жаль, скерованість трапляється рідко. Дослідження показують, що лише 7% працівників «цілком розуміють бізнес-стратегії своєї компанії та те, чого від них очікують, щоб досягти спільних цілей». Відсутність скерованості, згідно з опитуванням глобальних CEO, є першою перешкодою на шляху від стратегії до виконання.

«У нас відбувається багато чого, — говорить Амелія Меррілл, менеджерка з персоналу компанії RMS, Каліфорнійської агенції з оцінки ризиків. — Наші люди працюють у декількох офісах у кількох часових поясах, дехто працює паралельно, дехто працює згуртовано. Працівникам найважче зрозуміти, над чим слід працювати в першу чергу. Усе здається важливим, усе здається нагальним. Але що насправді потребує негайного включення?»

Відповідь полягає в сфокусованих, прозорих OKR. Вони вплітають індивідуальну роботу в командні зусилля, проекти відділів і загальну місію. Ми за своєю сутністю прагнемо зв’язку. На роботі ми, природно, цікавимося тим, що роблять наші лідери і як наші зусилля переплітаються з їхніми. OKR — це двигун вертикальної скерованості.

Великий каскад

У діловому світі минулого робота була суворо керована зверху. Цілі передавали згідно штатного розкладу, наче скрижалі з гори Синай. Старші керівники визначали основні цілі для керівників відділів, які передавали їх на наступний рівень управління, і так далі.

Хоча цей підхід до цілепокладання більше не є загальною практикою, він залишається найпоширенішою схемою в більшості великих організацій. Її привабливість очевидна. Каскадні цілі обмежують працівників нижчої ланки працювати і гарантують, що вони працюють на головні пріоритети компанії. У ліпшому разі каскад спонукає до єдності, він дає зрозуміти, що ми всі в одному човні.

Каскадна модерація може зробити операцію послідовнішою. Та коли всі цілі спливають каскадом, процес може деградувати й стати механічним, як дитяча розмальовка, з чотирма несприятливими ефектами:

• Менша спритність. Навіть середні компанії можуть мати шість-сім рівнів звітування. Оскільки кожен чекає на те, як водограй спуститься згори, а зустрічі та відгуки розростаються подібно до бур’янів, кожен цикл адміністрування цілей може тривати кілька тижнів, ба навіть місяців. Жорстко каскадні організації, як правило, чинять опір швидкому та частому встановленню цілей. Імплементація така громіздка, що квартальні OKR можуть виявитися недоцільними.

• Недостатня гнучкість. Оскільки формулювання каскадних цілей потребує багато зусиль, люди неохоче переглядають їх усередині циклу. Навіть незначні оновлення можуть поховати їх під цією лавиною тих, хто відчайдушно намагається узгодити свої цілі. З часом стає дедалі важче підтримувати цю систему.

• Маргіналізовані працівники. Жорсткі каскадні системи закривають доступ провідним працівникам. Вони не будуть упевнені, чи варто ділитися проблемами з цілями або перспективними ідеями.

• Одномірний зв’язок. У той час, коли каскадний режим забезпечує вертикальне узгодження, він не такий ефективний уздовж горизонтальних ліній зв’язку між відділами.

Залиште свій коментар